Talent ontwikkeling

Het is voor veel organisaties al jarenlang een speerpunt: het talent van de medewerkers ontwikkelen. Want stilstand is achteruitgang, zeker als de marktomstandigheden van een organisatie snel veranderen. NRC Carrière doet elk jaar, i.s.m. onafhankelijk onderzoeksbureau SatisAction, het Beste Werkgeversonderzoek (zie hier en hier), en trekt uit het onderzoek van dit jaar leerzame conclusies ten aanzien van talentontwikkeling.

Eerdere wetenschappelijke onderzoeken toonden al aan: 70% van wat we leren, leren we door te DOEN, 20% door de kunst af te KIJKEN (observeren, kennis delen), en slechts 10% leren we door TRAININGEN en seminars te volgen en boeken te lezen. Steeds meer organisaties worden zich bewust van deze wetmatigheden, en organiseren zich zo dat leren onderdeel is/wordt van de dagelijkse praktijk. Grotere organisaties als oudgedienden  Coca Cola en Shell doen dit door leersystemen die bovengenoemde drie elementen met elkaar verbinden, waaronder jobrotation (soms zelfs met terugkeergarantie), en bij nieuwkomer Spingest (winnaar in de categorie ‘Nieuwe Helden’) wisselen medewerkers continu van taken en verantwoordelijkheden of rollen (‘niemand is er de baas, er zijn geen managers en bureaucratie’). In alle gevallen komt het er op neer dat je als medewerker geprikkeld wordt door steeds weer uit je comfort zone te stappen. In een nieuwe omgeving leer je het snelst, en voorkom je ‘leerluiheid’. Dit is een fraaie toepassing van ‘learning agility’ (zie ook ons eerdere artikel over ‘learning agility‘), waar organisaties zich zeker op kunnen onderscheiden om goede medewerkers aan te trekken of aan zich te binden.

Een belangrijke andere conclusie die NRC trekt, en waarmee in het voorgaande rekening moet worden gehouden, is het fenomeen dat ANiMO advies in haar trainingen ook vaak aanhangt: het is makkelijker om je kerncompetenties te ontwikkelen dan je zwakke punten, ofwel het is eenvoudiger om van een 8 een 10 te maken, dan van een 4 een 6.

1512-talentontwikkelingLange tijd ging, ook in de jaarlijkse functioneringsgesprekken, de aandacht uit naar de zwakke punten van medewerkers, op z’n gunstigst beschreven als ‘verbeterpunten’. In de praktijk blijkt dit vaak een zware investering, en ondermijnend wat betreft het zelfvertrouwen van de medewerker. Door voortschrijdend inzicht kantelt deze benadering langzaamaan naar focus op (verbetering en ontwikkeling van) de sterke punten.

Gelukkig heeft deze vorm van functioneringsgesprekken haar langste tijd gehad. Een leidinggevende moet niet in een formele setting één keer per jaar het gesprek aangaan met zijn of haar medewerker. Een volwassen arbeidsrelatie vraagt om echt contact, en regelmatige en wederzijdse feedback en overleg over wensen, ambities en (talent)ontwikkeling. Iets voor uw komende goede voornemens voor 2016?